Der respektvolle Umgang miteinander ist mittlerweile unbestritten einer der wichtigsten Faktoren, der Motivation schafft. Fehlender Respekt hingegen verhindert oder zerstört sie. Er ist die Basis von Vertrauen im Umgang aller betrieblicher Parteien.

In diesen Kontext passt auch ein Zitat von Johann Wolfgang von Goethe:

„Behandle die Menschen so, als wären sie, was sie sein sollten, und du hilfst ihnen zu werden, was sie sein können.“

Ein respektvoller Umgang mit Mitarbeitern, Führungskräften, Anteilseignern, Kunden und Lieferanten ermöglicht es, alle Potentiale zu nutzen und so einen optimalen Beitrag für das Unternehmen zu realisieren. Aus diesem Grund steht er auch bei der RAC≡L^®-Philosophie in zentraler Bedeutung.

Die folgenden Instrumente ermöglichen, fördern und dokumentieren diesen respektvollen Umgang mit allen betrieblichen Partnern im Sinne von RAC≡L^®.

Definierte Werte und Leitbild

Die Bedeutung der Werte nach RAC≡L^® erwächst daraus, dass das Werte- und Leitbildsystem mehrere Zwecke erfüllt: einerseits ist es das Rückgrat des Verhaltens im Unternehmen, gibt Anleitung und weist den Weg für das erwünschte und gewollte Miteinander, andererseits gibt es Sicherheit, weil es definiert, für was das Unternehmen steht und so eine entsprechende Verbindlichkeit herstellt.

Das Unternehmen geht mit der Definition und Dokumentation der Werte und des Leitbildes auch eine Verantwortung ein, die Geschäfts-/Unternehmensleitung und die Führungskräfte können daran gemessen werden. Falls die Werte nicht tatsächlich gelebt oder durch das erkenn- und fühlbare Verhalten sogar konterkariert werden ist der Effekt genau gegenteilig.

Die Werte bilden auch die Basis für die Führungskräfteentwicklung im Unternehmen. Da die Führungskräfte eine zentrale Rolle bei RAC≡L^® einnehmen, sollten diese regelmäßig geschult und so das Führungsverhalten optimiert werden. Führungskräfte sind neben ihrer Rolle als Multiplikator auch verantwortlich für die Motivation, bzw. die Möglichkeit zur Motivation für ihre Mitarbeiter.

Die Werte müssen den Umgang miteinander festschreiben. Um die Erfordernisse der RAC≡L^®-Auditierung zu erfüllen, müssen diese auf jeden Fall den respektvollen Umgang mit allen zu der Unternehmenssphäre gehörenden Personen, die Aufmerksamkeit für deren Persönlichkeit, Motive und Bedürfnisse und das Bekenntnis zu der Ausstattung mit der erforderlichen Kompetenz beinhalten. Auch sollte eine Definition über das Leistungs- und Erfolgsverständnis nicht fehlen. Eine Basis des Führungsverständnisses sollte auch in der vertrauensvollen Zusammenarbeit liegen, die letztendlich eine Basis des wertschätzenden Verhaltens ist.

Das Definieren und Leben der Werte macht die Führungskräfte berechenbar und unterstützt damit die erfolgreiche Führung. Auf diese Weise können sich Mitarbeiter auf das Verhalten der Führungskräfte einstellen und können ihr eigenes Verhalten und ihre Arbeitsleistung darauf ausrichten und entsprechend anpassen.

Informationen über Kennzahlen

Kennzahlen geben Informationen über den Stand der Zielerreichung. Sie können, wenn sie zeitnah erhoben und kommuniziert werden, Feedback über eingeleitete Prozesse und durchgeführte Tätigkeiten geben. Generell geben sie den Mitarbeitern durch die ihnen damit selbst mögliche Standortbestimmung die Möglichkeit mehr in die Rolle des Mitunternehmers hineinzuwachsen.

Die Kennzahlen müssen jedoch effektiv, leicht verständlich und nachvollziehbar sein. Optimalerweise werden sie tages- oder wochengenau erhoben und kommuniziert. Ein Spannungsfeld entsteht regelmäßig zwischen der Zuverlässigkeit der Kennzahlen und der Veröffentlichungsgeschwindigkeit. Hier gilt es über geeignete Prozesse und eine entsprechende zielführende Digitalisierung der Verarbeitung das richtige Maß zu treffen. Wenn durch eine 2-3%ige Unschärfe ein gewichtiger Zeitgewinn zu erzielen ist, so ist das wohl hinnehmbar, wenn die exakte Zahl nachgereicht wird und die Unschärfe im Vorfeld kommuniziert wurde.

In der RAC≡L^®-Denke dokumentiert die offene Kommunikation der Kennzahlen den Respekt, der den Mitarbeitern entgegengebracht wird, indem ihnen Information vermittelt wird, die sie selbst in Handlungen umsetzen können. Damit wird die Kompetenz und Eigenverantwortlichkeit der Mitarbeiter respektiert. Darüber hinaus dokumentiert das Unternehmen Vertrauen, da jede Kennzahl zum internen Kapital einer Unternehmung gehört.

Wichtig bei der Definition der richtigen Kennzahlen ist, nur die Kennzahlen berechnen zu lassen, die tatsächlich einen Beitrag zur Zielerreichung leisten. Um dies sicherzustellen muss eine Metabetrachtung vorgenommen werden, die gerade dies sicherstellt.

Die Kennzahlen müssen grafisch aufbereitet werden, wobei Soll und Ist-Zustand gegenüber gestellt werden sollten. Hier bietet sich ein Spiderweb-Diagramm oder ähnliches an.

In der RAC≡L^®-Philosophie sollten relevante Eurowerte immer in einer „Währung“ ausgedrückt werden, die für die operativen Mitarbeiter greifbar und nachvollziehbar ist. Bei Ausschuss bieten sich Anzahl von In-Handys, Standard-PKWs oder von Einfamilienhäusern an. Zusätzlich sollte der Eurobetrag jedoch auch noch ausgewiesen werden.

Trennungsmanagement

Ein stimmiges Trennungsmanagement erscheint auf den ersten Blick als nicht sehr sinnvoll, da es doch zunächst Mitarbeiter betrifft, von denen man sich trennen will oder muss. Auf den zweiten Blick ist es allerdings sehr zielführend, da jede Trennung auch eine mittelbare Wirkung auf die verbleibenden Mitarbeiter hat. An dem Umgang mit Trennungen erkennt jeder Mitarbeiter wie verantwortungsvoll der Arbeitgeber mit den Arbeitnehmern umgeht. Auf diese Art und Weise erzeugt der Arbeitgeber Sicherheit, da er demonstriert, dass er seine soziale Verantwortung auch im Moment der Trennung wahrnimmt.

Wichtig, auch im Hinblick auf RAC≡L^® ist es, bei der Definition der Maßnahmen Unterschiede bezüglich der Kündigungsgründe zu machen. Auf diese Art dokumentiert der Arbeitgeber Konsequenz in seinem Verhalten und erzeugt damit auch Sicherheit bei den Mitarbeitern. Zu den relevanten Inhalten gehört die Definition der durchzuführenden Maßnahmen in Abhängigkeit des zugrundeliegenden Trennungsgrundes. Dabei sollte im Falle einer verhaltensbedingten Kündigung standardmäßig keine Unterstützung und Hilfe oder die definierte Zahlung einer Abfindung stattfinden.

Ansonsten sollten bei personen- und betriebsbedingten Kündigungsgründen vergleichbare Maßnahmen definiert werden. Hier bietet sich die Zahlung einer Abfindung im gesetzlichen Rahmen von 0,5 Monatsgehältern pro Jahr der Unternehmenszugehörigkeit mit der Möglichkeit, diese in eine längere Beschäftigungszeit umzuwandeln und die Unterstützung durch ein Newplacement an. Verbunden muss die Leistung des Arbeitgebers allerdings immer mit einer Einigung bezüglich des Ausscheidens sein.

Bei umfangreicheren betriebsbedingten Kündigungen sollte eine Transfermaßnahme Standard sein. Auf diese Art kann sowohl den Bedürfnissen der Arbeitnehmer, als auch der Arbeitgeber Rechnung getragen werden. Hinzu kommt, dass auf diese Art Rechtssicherheit hergestellt werden kann.

Ein weiteres wichtiges Element des Trennungsmanagement sind auch Austrittsgespräche. In deren Rahmen werden bei Mitarbeitern, die das Unternehmen verlassen und nicht in Rente gehen Gespräche geführt, die die Gründe für das Verlassen klären sollen. Auch sollten Mitarbeiter, die in Rente gehen durch ihre Vorgesetzten offiziell verabschiedet werden. Auf diese Weise werden einerseits eventuelle Probleme, die aus Führung oder anderen Gegebenheiten resultieren identifiziert und bei Ruheständlern Loyalitäten und Identifikationen erhalten werden.

Ideenmanagement

Das Ideenmanagement bildet regelmäßig die Basis für Prozess- und teilweise Produktinnovationen durch die Mitarbeiter. Die Erfahrungen, Kenntnisse und Ideen der Mitarbeiter werden aufgenommen und intensiv auf ihre Umsetzbarkeit und die damit verbundenen Effekte analysiert. Gegengerechnet werden regelmäßig die für die Umsetzung notwendigen Investitionen. Die verbleibenden Effekte führen dann zu einer entsprechenden Prämierung des Mitarbeiters.

Diese Prämierung kann entweder pekuniär oder im Rahmen von Incentives stattfinden. Beide Alternativen haben Vorteile und Nachteile.

Das Ideenmanagement ist eine gute Möglichkeit dem Mitarbeiter im Sinne von RAC≡L^® in seiner Kompetenz zu respektieren, indem ihm Gelegenheit gegeben wird, sich und seine Ideen einzubringen.

Das Ideenmanagement soll gewährleisten, dass eingereichte Ideen möglichst schnell und unmittelbar bearbeitet und einer Entscheidung zugeführt werden.

Die Idee soll möglichst gut und genau beschrieben werden. Elementar ist die Schilderung des festgestellten Optimierungspotentials, die Definition der Lösungsmöglichkeit, eine Abschätzung der möglichen finanziellen Einsparpotentiale und die Abschätzung einer gegebenenfalls notwendigen Investition.

Nach dem Einreichen bei einem definierten Ideenmanager erhält der Einreicher einen ersten Eingangsbescheid mit der Information über den Erstentscheider und den ersten planmäßigen Bescheid. Dem identifizierten Erstentscheider wird die Idee zur Beurteilung vorgelegt. Er hat dann planmäßig 14 Tage Zeit, um eine erste Abschätzung zur Realisierbarkeit und den groben Effekten abzugeben.

Als Erstentscheider fungiert in der RAC≡L^® optimierten Form des Ideenmanagements regelmäßig der fachverantwortliche Entscheider für den Bereich, auf den sich die Idee bezieht. Er ist derjenige, der den unmittelbarsten Vorteil durch die Umsetzung hat und die entsprechende Entscheidung treffen kann.

Eine Einschätzung über Invest und Effekt erfolgt über das Controlling. Die Entscheidung über die Investition erfolgt im Rahmen der generellen unternehmensindividuellen Entscheidungsmatrix. Wobei hier die reguläre Nachverfolgung bei Investitionen stattfinden muss.

Bei einer Umsetzung sollte der Mitarbeiter einen definierten Anteil am Effekt für eine definierte Zeit erhalten. Für den Fall, dass der Vorschlag nicht umgesetzt werden kann, erhält der Einreicher auch hierzu eine entsprechende Information. Sollte der Vorschlag innerhalb der nächsten fünf Jahre in einer gleichen oder sehr ähnlichen Form umgesetzt werden, so entsteht dann ein Prämienanspruch.

Variable Vergütungssysteme

Variable Vergütungssysteme gehören mit zu den effektivsten, aber auch gefährlichsten und umstrittensten Instrumenten. Gerade in den letzten Jahren wurde der früher angenommene positive Effekt variabler Vergütungssysteme, die in der Regel mit Zielvereinbarungen einhergehen, zunehmend in Frage gestellt.

Kritisiert wird insbesondere, dass in solchen Fällen eine zu starke Fokussierung auf die vereinbarten Ziele erfolgt und relevante Änderungen oder Verschiebungen im Zeitablauf ohne Berücksichtigung bleiben. Zusätzlich wird der motivatorische Effekt der Boni in Frage gestellt.

Nach RAC≡L^® sollte ein variables Vergütungssystem sich einerseits an direkt und unmittelbar beeinflussbaren Gegebenheiten und andererseits an so umfassenden Kennzahlen wie möglich orientieren. Hier bietet sich bei Produktionsbereichen eine Orientierung an Nutzungsgraden und bei kundenorientierten Abteilungen an Deckungsbeiträgen an. Dieser Deckungsbeitrag sollte sich auf den einzelnen Kunden und auf die gesamte Zielerreichung beziehen. Bei den Nutzungsgraden sollte die entsprechende Veränderung zu einem Referenzzeitraum in Euro bewertet zur Berechnung herangezogen werden. Ebenso verfolgt RAC≡L^® auch den Ansatz, dass im Fall der Bonifizierung einer Mitarbeitergruppe in einem variablen Vergütungssystem, versucht werden sollte, dieses auf allen Ebenen und Mitarbeitergruppen zu installieren. Bei einer entsprechenden Analyse kann in allen Bereichen ein entsprechendes zielführendes und spezifisches System definiert und installiert werden.

Relevant ist nach RAC≡L^® auf jeden Fall, dass die zugrundeliegenden Ziele und Vorgaben transparent und kooperativ, aber auch in Übereinstimmung mit den Unternehmenszielen vereinbart werden. Wichtig ist auch, dass die Ziele nach den erweiterten SMAART-Regeln vereinbart werden.

In diesem Zusammenhang ist es auch unerlässlich, die betreffenden Mitarbeiter in den relevanten Techniken und Voraussetzungen zu schulen. Nur so kann sichergestellt werden, dass die Mitarbeiter die entsprechenden Handlungen so umsetzen und anpassen können, dass ein für das Unternehmen optimales Ergebnis realisierbar ist.

Bei der Definition der Systeme ist sehr stark darauf zu achten, dass die zu vereinbarenden Ziele direkt auf den jeweils betreffenden Bereich zugschnitten sind. Bei der Definition der zugrundeliegenden Kennzahlen sollten die Mitarbeiter intensiv mit eingebunden werden, um eine direkte Beeinflussbarkeit zu gewährleisten. Ebenso muss bei den entsprechenden Kennzahlen auf eine recht leichte und nachvollziehbare Berechenbarkeit und auf eine Möglichkeit der historischen Betrachtung Wert gelegt werden.

Jedes Zielvereinbarungssystem birgt immanent die Gefahr einer gewissen Verunsicherung und gegebenenfalls eines gewissen Misstrauens. Der einzige Weg diese nachhaltig abzubauen und zu verhindern ist es, sie zusammen mit den Mitarbeitern zu erarbeiten und nachvollziehbar und von den Mitarbeitern abschätzbar zu definieren. Weiterhin muss auf eine kurzfristige Zurverfügungstellung und Kommunikation der entsprechenden Zahlen zur Zielerreichung geachtet werden. Je häufiger und kurzfristiger die Zahlen kommuniziert werden, umso besser ist die entsprechende Wirkung. Denn den entsprechenden Sinn in Bezug auf die Beeinflussbarkeit durch den Mitarbeiter erreicht man nur bei möglichst laufender Kommunikation.

Neben der Definition der Kennzahlen ist auch eine entsprechende Information und Schulung der Mitarbeiter über das Zustandekommen der Zahlenwerke und die Möglichkeit der Beeinflussung notwendig. Neben einer optimalen Ausgestaltung und Entwicklung der zugrundeliegenden Umstände erreicht man auf diese Art auch eine umfassende Identifikation mit dem Unternehmen und seinen Zielen und die Basis zur positiven Beeinflussung und für eine nachhaltige Motivation.

Weiterhin ist nach RAC≡L^® darauf zu achten, dass alle an einem Prozess beteiligten Mitarbeiter von Boni in dem Maße, wie sie daran beteiligt sind profitieren. Einerseits wird so die gemeinsame Zielerreichung und andererseits die vertrauensvolle Zusammenarbeit zwischen den verschiedenen Abteilungen, die an dem Gesamtprozess beteiligt sind, befördert.

Auch produktive Bereiche können in ein variables Vergütungssystem integriert werden. Basis könnte hier eine Steigerung des Nutzungsgrades sein. Berechnet wird diese auf Basis der Einbeziehung eines vorherigen Referenzzeitraumes. Anbieten würde sich die Verteilung der realisierten Effizienzpotentiale an das Unternehmen, an Kunden in Form von Preiseingeständnissen und an die entsprechenden Mitarbeiter. Bei Überschreiten einer definierten relativen Verbesserung sollte die zugrundeliegende Basis angepasst werden, ebenso, wie bei einer entsprechenden Investition, die vom Arbeitgeber durchgeführt und initiiert wurde. Auch bei dieser Form der variablen Vergütung gelten die oben genannten Rahmenbedingungen in Bezug auf die Information und Schulung zur Beeinflussbarkeit und auf die Unmittelbarkeit der Kommunikation.

Eine Möglichkeit der generellen variablen Vergütung ist das Ausschütten eines definierten Teils des Jahresertrags oder des operativen Ergebnisses. Hier bietet sich die Verteilung nach Köpfen unter Berücksichtigung des individuellen Arbeitszeitgrades an. Gegebenenfalls kann dieses auch noch nach einem Punktesystem, bei dem auch die hierarchische Position der Mitarbeiter berücksichtigt wird, ergänzt werden. Ein entsprechendes System sollte in Abhängigkeit der Unternehmenswerte diskutiert werden.

Vereinbarkeit Familie und Beruf

Die Vereinbarkeit von Familie und Beruf hat in den letzten Jahren eine zunehmende Bedeutung erfahren.

Es ist politisch gewollt, dass Eltern am Arbeitsplatz optimale Bedingungen vorfinden, um die Betreuung und Erziehung der Kinder mit den Erfordernissen im Berufsleben zu verbinden. Es ist auch eine Erwartungshaltung der Mitarbeiter, dass es beiden Elternteilen ermöglicht wird, ihre Arbeitskraft einzubringen und gleichzeitig die Verantwortung für die Familie wahrzunehmen. Auch in der RAC≡L^®-Philosophie bildet dieser Themenbereich ein wichtiges Element.

Neben der Betreuung der Kinder wird die Pflege von Familienangehörigen immer wichtiger. Neben den hohen Kosten für Pflegeheime ist es gerade bei kurzfristigen Pflegefällen oder bei Eintritt des Pflegefalls für immer mehr Menschen ein Bedürfnis, zumindest einen Teil der Pflege selbst zu übernehmen.

In Zusammenhang mit dieser Thematik entsteht auch immer öfter der Wunsch nach der Möglichkeit Sabbaticals zu nehmen. Diese werden genutzt, um die Familienphase vorzubereiten, um Kinder bei längeren Auslandsaufenthalten zu unterstützen oder um eigengenutzte Immobilien mit Eigenleistung zu sanieren oder zu errichten.

Immer wieder ist der Wunsch nach Sabbaticals auch mit dem Drang sich selbst zu verwirklichen verbunden.

Bei dieser Thematik sind verschiedene, sehr individuelle Handlungsweisen verlangt, da die Bedürfnisse der Mitarbeiter sehr stark variieren. Das geht von dem Wunsch nach flexiblerer Teilzeit über die Einrichtung von Home-Office Arbeitsplätzen bis hin zur Möglichkeit der monatelangen Freistellung und der Organisation von hochwertiger Kinderbetreuung und Pflegeangeboten.

Aufgrund der weiten Spreizung der Bedürfnisse sollte man hier nach generellen Angeboten, die häufig verschiedene Bedürfnisse und Anwendungen erfüllen und spezifischen Angeboten, die nur für einen überschaubaren Kreis von Mitarbeitern einen Nutzen stiften, der dann aber häufig umso höher ist, trennen.

Generelle Angebote sind das Angebot von Teilzeittätigkeiten, die möglichst flexibel einricht- und anwendbar sein sollten. Um den betrieblichen Ablauf begleitend zu optimieren oder zumindest nicht einzuschränken sollten die Angebote sehr individuell aber dennoch sehr entgegenkommend gehalten werden. Die Führungskräfte müssen so objektiv es geht den Bedarf der Arbeitszeit in Bezug auf Umfang und Lage in ihren Bereichen definieren. Hierzu müssen im Sinne von RAC≡L^® auch interne und externe Kunden-Lieferanten-Beziehungen analysiert werden und die mögliche Verlagerung von einzelnen Arbeitsschritten in alternative Zeitfenster überprüft werden. In der Folge definiert sich ein Bedarf an A-priorisierten Tätigkeiten, die in einem von Dritten benötigten Servicezeitraum erledigt werden müssen. Die B-priorisierten Aufgabenpakete sollten in diesem Zeitraum bewältigt werden und die C-priorisierten können ohne weiteres in einem beliebigen Zeitraum verrichtet werden. Im nächsten Schritt eruiert die Führungskraft die von den Mitarbeitern gewünschten Zeitfenster. Ein Vergleich der beiden Daten unter Berücksichtigung der Kompetenzen ergibt die ersten problemlosen Realisierungsmöglichkeiten.

Sollten fehlende Kompetenzen einer effizienten und wunschgemäßen Verteilung im Wege stehen, so sollten diese mit hoher Priorität vermittelt und geschaffen werden.

In der RAC≡L^®-Philosophie ist in diesem Prozess die klare, eindeutige und offene Kommunikation über die Entscheidungsgründe und die Bedarfsstruktur und –ursache bei den verschiedenen Mitarbeitern wichtig.

Begleitet werden sollte ein solches flexibles Zeitsystem mit einem Gleitzeitmodell, bei dem die Servicezeiten definiert sind, ansonsten die Mitarbeiter aber recht große Freiräume haben.

Gleitzeitmodelle nach dem RAC≡L^®-Ansatz sollten mit Zeitkontingenten bzw. Zeitkonten arbeiten, die innerhalb eines definierten Zeitraums recht frei gestaltet sind, aber zu einem Stichtag auf eine festgelegte Zahl von Stunden reduziert werden. Die Mitarbeiter und die Führungskräfte müssen die Konten im Blick behalten und Sorge dafür tragen, dass bei Überschreiten bestimmter Werte ein Fokus auf den Stundenabbau gelegt wird. Den Abbau sollten die Mitarbeiter generell im Team selbst vereinbaren. Die Führungskraft sollte nur hinzugezogen werden, wenn es zu Unstimmigkeiten oder Konflikten kommt oder wenn aufgrund der Arbeitssituation ein entsprechender Abbau objektiv nicht mehr möglich ist.

Auf jeden Fall muss die Führungskraft die individuellen Arbeitszeiten mit Blick auf die Einhaltung der gesetzlichen Regelungen im Fokus haben, da sie die Verantwortung für die Einhaltung der gesetzlichen Regelungen nicht delegieren kann. Ein erster Weg dazu ist die automatische Verbuchung der vorgesehenen Pausen- und Ruhezeiten. Auf diese Weise entwickeln auch die Mitarbeiter ein tiefes Verständnis für diese Regularien.

Begleiten sollte man diese Gleitzeitmodelle, bei denen der Abbauzeitraum aus bilanztechnischen Gründen nicht länger als ein Jahr sein darf, mit der Einrichtung eines Zeitwertkontos. Bei diesem können Entgeltbestandteile aus laufenden Bezügen (mit Grenzen), aus Sonderzahlungen, aus Boni, aus Überstunden und gegebenenfalls, unter gewissen Voraussetzungen, sogar nicht genommene Urlaubstage bei einem externen Partner insolvenzsicher angelegt werden. Diese können dann vom Mitarbeiter zur (Co-)Finanzierung von Sabbaticals, Teilzeitphasen oder dem vorgezogenen Eintritt in den Ruhestand genutzt werden.

Neben den oben genannten Teilinstrumenten bietet sich auch noch die Organisation oder Zurverfügungstellung von Kinderbetreuungsangeboten und Pflegdienstleistungen an. In Bezug auf RAC≡L^® ist bei diesen Angeboten regelmäßig darauf zu achten, dass der Umfang und die zeitliche Lage den individuellen Bedürfnissen des Mitarbeiters so weit es geht entsprechen soll. Weiterhin muss die Qualität der Angebote sehr hoch sein, um keine Demotivation des Mitarbeiters zu erreichen. Er muss es als Mehrwert verstehen und begreifen, welche Vorteile es bringt, das Angebot zu nutzen.

Bei Kinderbetreuungsangeboten werden die wenigsten Unternehmen alleine den Bedarf und die Möglichkeit haben, eine hochwertige und zeitlich hochflexible Alternative in Eigenregie zu stemmen. Hier bietet sich entweder die intensive Kooperation mit einem bereits bestehenden Anbieter, der gegebenenfalls sein Angebot zeitlich anpasst oder eine Kooperation zwischen mehreren örtlichen Unternehmen an, um die entsprechenden Bedarfe generieren zu können. Aufgrund der geburtenschwachen Jahrgänge und der häufig nicht sehr hohen Auslastung der bestehenden Einrichtungen gibt es hier teilweise sehr interessante Möglichkeiten.

Kooperationen mit privaten oder teilweise öffentlichen Pflegediensten sind meist das Mittel der Wahl um diesen Bedarf der Mitarbeiter zu decken.

Definition Vision und Mission

Die Vision eines Unternehmens beschreibt einen idealen Zustand in der Zukunft, den das Unternehmen erreichen möchte. Sie ist eine wichtige Komponente der Unternehmensführung, weil sie in einer knappen und anschaulichen Formulierung allen Mitarbeitern deutlich macht, worum es geht. Die Vision des Unternehmens kann auch einzelne Elemente auf dem Weg zu diesem Idealzustand umfassen und benennen. Aus der Unternehmensvision lassen sich die wichtigsten Unternehmensziele und Unternehmensstrategien ableiten.

Die Mission eines Unternehmens beschreibt den wesentlichen Zweck oder den Auftrag, den das Unternehmen verfolgt. Sie sagt, warum das Unternehmen oder eine Organisationseinheit existiert und was das Unternehmen für seine Stakeholder, für Kunden, Eigentümer, Mitarbeiter oder Partner, sein will. Sie ist die generelle Basis der Mitarbeiteridentifikation. Wenn Vision und Mission des Unternehmens nicht deckungsgleich mit dem Wertesystem des Mitarbeiters sind, ist eine zumindest innere Abkehr mittelfristig unvermeidlich. Daher ist die Thematisierung im regelmäßigen Mitarbeitergespräch von elementarer Bedeutung.

Nach der RAC≡L^® Philosophie orientieren sich die Vision und Mission einerseits an einem wertschätzenden Miteinander und andererseits an einer die wirtschaftliche Situation des Unternehmens unterstützende Unternehmensführung.

Die Vision eines Unternehmens ist sehr individuell und sollte auf Basis der Vorstellungen der Inhaber und Geschäfts-/Unternehmensleitung formuliert werden. Je genauer und umfassender die Vision und Mission formuliert und definiert sind, umso eher erfüllt sie ihren Sinn und Zweck in Bezug auf die Information und Wegweiserfunktion für die Mitarbeiter und Partner des Unternehmens.

Die relevanten Inhalte sind von Unternehmen zu Unternehmen sehr unterschiedlich. Sie orientieren sich regelmäßig an den herzustellenden Projekten und der entsprechenden Stellung am Markt. Bei einer konsequenten Ausrichtung an RAC≡L^® behandeln diese auch den respektvollen Umgang mit den Mitarbeitern und allen anderen Partnern, sowie die Aufmerksamkeit für deren Bedürfnisse, Persönlichkeit und individuellen Stärken und Schwächen.

Zieldefinition

Die Ziele werden von der Vision und der Mission abgeleitet und bilden die Basis für das strategische und operative Verhalten der Mitarbeiter. Aus diesem Grund müssen die Ziele auch in strategische und operative Ziele unterteilt werden.

Die strategischen Ziele werden generell von der Geschäfts-/Unternehmensleitung festgelegt. Sie bilden letztendlich die Vorstellung, Wünsche und Erwartungen der Inhaber in Abhängigkeit der marktlichen Gegebenheiten und Vorgaben ab.

Die operativen Ziele, die die individuellen Vorgaben und Handlungsorientierungen für die einzelnen Mitarbeiter geben, müssen aus den strategischen Zielen abgeleitet und mit den Mitarbeitern in einem definierten Prozess vereinbart werden.

Dieser Prozess soll nach RAC≡L^® so gestaltet sein, dass die Mitarbeiter alle Informationen haben, die sie brauchen, um abschätzen zu können, unter welchen Voraussetzungen und Gegebenheiten sie welche Möglichkeiten der Zielerreichung haben. Sollten sich aus Sicht der Mitarbeiter die aus den strategischen Zielen abgeleiteten operativen und individuellen Ziele nicht ohne weiteres erreichen lassen, so sind zwischen Mitarbeiter und Führungskraft entsprechende Maßnahmen zu vereinbaren. Diese können entweder in der Zurverfügungstellung von Ressourcen oder der Schaffung der entsprechenden Kompetenzen bestehen.

Bei RAC≡L^® sollen die individuellen operativen Ziele SMAART vereinbart werden. SMAART bedeutet, dass Ziele Spezifisch, Messbar, Attraktiv, Ambitioniert, Realistisch und Timeable, also zeitbezogen, sind. Die spezifische Vereinbarung heißt, dass die Ziele so vereinbart sein müssen, dass der Mitarbeiter sie eindeutig erkennen und zuordnen kann.

Besondere Herausstellungen einzelner Mitarbeiter in Bezug auf die Zielerreichung können gerade nicht zielführend sein. Je nach zugrundeliegender Kultur kann es sich sogar kontraproduktiv auswirken. Wenn die gefühlte und gelebte Kultur, wie in Deutschland meist üblich, eher zurückhaltend ist, vermeiden es Mitarbeiter eher in den Vordergrund gestellt zu werden. In der ein oder anderen Vertriebsstruktur oder in anderen Kulturen wie zum Beispiel den USA ist es allerdings ein adäquates Mittel. Hier kommt RAC≡L^® zur Geltung, da durch die Aufmerksamkeit die entsprechende Prägung der Mitarbeiter erkannt und angewandt wird.

Ambitioniert sollten Ziele sein, da eine einfache Erreichbarkeit sowohl wichtige Motivationspotentiale verschenkt, als auch dafür sorgt, dass das Unternehmen hinter seiner Leistungsfähigkeit zurückbleibt. Auch hier greift der RAC≡L^® Ansatz, der einen Fokus auf die erbringbare und zu erbringende Leistung setzt. Jedoch müssen Ziele auch realistisch sein, sobald ein Ziel erkennbar nicht erreichbar ist, schwindet die Motivation eine Umsetzung zu versuchen. Eine Abschätzung, ob Ziele realistisch sind ist optimalerweise in dem Zielvereinbarungsprozess zwischen Mitarbeiter und Führungskraft möglich.

Die relevanten Inhalte der Zielvereinbarung ergeben sich bei RAC≡L^® aus den strategischen Zielen und den Zielvereinbarungsgesprächen mit den Mitarbeitern.

Wichtig ist, dass die Ziele zu den Aufgaben und den Zielen des Arbeitsbereichs des Mitarbeiters passen. Sie müssen thematisch so gestaltet sein, dass der Mitarbeiter sie als seine eigenen und zu seinem Verantwortungsbereich gehörig empfindet.