Das Schaffen der richtigen, zielführenden und nachhaltigen Kenntnisse ist eines der erklärten Ziele in der RAC≡L^® Philosophie. RAC≡L^® vertritt die Überzeugung, dass eine echte und nachhaltige Motivation nur entsteht, wenn auch die für die Aufgabe notwendige Qualifikation über die Vermittlung der notwendigen Kompetenz erzeugt wird.

Nach RAC≡L^® ist aber nicht nur die fachliche Kompetenz wichtig, sondern in gleichem Maße die soziale. Gerade bei Führungskräften haben die sozialen Kompetenzen sogar die überwiegende Bedeutung.

Ebenso wichtig ist aber auch das Nachhalten und Sicherstellen der entsprechenden Qualifikation und der Einsetzbarkeit des Wissens.

Führungskräfteentwicklung

Führungskräfte sind bei RAC≡L^® der zentrale Schlüssel für die Umsetzung und den Erfolg. Sie sind nicht nur für das direkte Leben der Instrumente verantwortlich, sondern dienen auch über ihre Funktion als Vorbild und Multiplikator. Diese Rolle können Sie aber nur dann richtig und zielführend wahrnehmen, wenn sie optimal geschult und trainiert sind.

Führung ist eine der komplexesten Tätigkeiten, die es gibt. Hinzu kommt, dass sich Führung auch im Zeitablauf ständig weiterentwickelt, so verändern und entwickeln sich die Mitarbeiter wie auch die Zusammensetzung des Teams. Hinzu kommt, dass Führung auch immer eine Wechselwirkung mit anderen Führungskräften bedeutet. Führung heißt aber vor allem auch Übung. Daher ist ein kontinuierliches Training nicht nur hilfreich, sondern notwendig. Führungskräfte müssen dabei immer die Möglichkeit haben, sich mit anderen Führungskräften auszutauschen und so durch „best practice“ ihren Horizont zu erweitern und ihr Führungsverhalten zu optimieren.

Nach der RAC≡L^®-Philosophie sollten die vereinbarten Werte des Unternehmens die Basis der Führungskräfteentwicklung sein. Da den Führungskräften beim Leben der Werte und dem Einfordern bei den Mitarbeitern eine besondere Rolle zukommt, müssen sie sich intensiv mit den Werten und all ihren Dimensionen auseinandersetzen. Sie müssen ein tiefes Verständnis für das Leben und die Interpretation der Werte entwickeln.

Zu Beginn des Leaderships bietet sich an, die Basis der Führungstätigkeit zu beleuchten. Die verschiedenen Führungsstile an sich sollten intensiv behandelt werden, denn nur so können die Führungskräfte ein stimmiges und authentisches Führungsverständnis entwickeln. Dem RAC≡L^® Ansatz entspricht dabei ein auf einer kooperativen Führung basierender situativer Führungsstil am besten.

Ein elementarer Inhalt der Führungskräfteentwicklung ist nach dem RAC≡L^® Ansatz die Betrachtung verschiedener Persönlichkeitstypen. Nur ein tiefgreifendes Verständnis der Individualität ihrer Mitarbeiter ermöglicht es den Führungskräften diese entsprechend ihrer Persönlichkeit einsetzen und behandeln.

Ein weiterer Schwerpunkt der Maßnahme muss in der Vermittlung und Übung der Kommunikation liegen. Hier müssen sowohl Grundlagen, als auch besondere Gesprächsanlässe vermittelt und geübt werden. Insbesondere das Feedbackgespräch und das Konfliktgespräch sollten hier zum Thema gemacht werden. Neben den Schwerpunkten im Veränderungsmanagement spielt auch die Fehlerkultur und das Erfassen der individuellen Situationen der Mitarbeiter eine relevante Rolle.

Ein weiterer Schwerpunkt liegt in der Vermittlung und Fokussierung auf gesundheitsgerechtem Führen und der Identifikation der Bedürfnisse und Motivationsstruktur der Mitarbeiter.

Nach der RAC≡L^®-Philosophie müssen alle Inhalte die Wahrnehmung der Mitarbeiter und das respektvolle Miteinander zum Thema haben und unterstützen.

Im weiteren Verlauf der Maßnahme sollten jedes Jahr andere Schwerpunktthemen behandelt werden. Ebenso wichtig ist es, neue Führungskräfte in die Maßnahme aufzunehmen und ihnen auch die vorhergegangen Inhalte zu vermitteln. Ziel muss es sein, dass alle Führungskräfte einen einheitlichen Wissenstand und ein einheitliches Führungsverständnis haben.

Bei den RAC≡L^®-Leadership-Maßnahmen stehen neben der Vermittlung spezieller Führungstechniken intensive Übungen im Vordergrund: Lernen durch Tun. Eine Investition in Führungskräfteentwicklung hat dadurch in der Regel einen nahezu unmittelbaren Return on Investment.

Strukturierte Personalentwicklung

Die strukturierte Ausprägung der Personalentwicklung ist ein wichtiges Element des RAC≡L^® Ansatzes. Basis für die zu ergreifenden Maßnahmen sind vorrangig die Erkenntnisse aus dem strukturierten Mitarbeitergespräch, in dem die entsprechenden Vereinbarungen zwischen Mitarbeiter und Führungskraft fixiert werden. Weitere relevante Informationen kommen aus dem Talent- und Karrieremanagement und aus der Nachfolgeplanung.

Ein großer Teil der Struktur entsteht dadurch, dass in die gesamte Personalentwicklung auch strategische Aspekte gezielt mit eingebunden werden. Um dies zu erreichen, werden die Vision und Mission auf die zur Umsetzung notwendigen Qualifikationen hin überprüft und eingeschätzt. Diese bilden dann die Basis für den Gegencheck der zu vereinbarenden Maßnahmen.

Ein weiterer Teil der Struktur entsteht aus der in der Regel vorhandenen begrenzten Budgetierung der durchzuführenden Maßnahmen. Um eine zielführende Identifikation der freizugebenden Maßnahmen zu erreichen sollten diese nach drei Kategorien klassifiziert werden:

• Aktuell notwendig

• Strategisch angesetzt

• Incentive

Wichtig ist dabei allerdings bei begrenztem Budget nicht pauschal die Priorität A zuerst, die Priorität S im Anschluss und die Priorität I zuletzt zu bedienen. Nach RAC≡L^® steht auch in einem solchen Fall eine möglichst gerechte und an den persönlichen Bedürfnissen des Einzelnen ausgerichtete Budgetierung im Fokus.

Die Priorisierung ist eine der wichtigen Handlungsweisen der Personalentwicklungsmaßnahmen. Als aktuell notwendig werden die Maßnahmen identifiziert, die der Mitarbeiter für seine aktuelle Aufgabenerfüllung benötigt. Je nach geplanter Maßnahme kann dies als wichtigste Priorität gesehen werden, jedoch muss trotzdem ein Abgleich mit den anderen angedachten Maßnahmen durchgeführt werden. Bei der Priorität „Strategisch angesetzt“ geht es um Maßnahmen, die sich an der strategischen Planung orientieren. Incentive Maßnahmen sind Personalentwicklungsmaßnahmen, die einem Mitarbeiter zugestanden werden als Belohnung für besonderen Einsatz oder besondere Erfolge.

Ein weiteres Element der strukturierten Personalentwicklung nach RAC≡L^® kann die Installation eines „Mitarbeiter schulen Mitarbeiter“-Programms sein. Im Rahmen eines solchen Programms schulen Mitarbeiter Ihre Kollegen entweder in Themen ihres täglichen Arbeitsumfeldes oder geben Erkenntnisse und Wissen aus absolvierten Schulungen.

Zu der strukturierten Personalentwicklung gehört auch eine ziel- und strategieoptimierte Ausbildung. Sowohl die Ausbildungsgänge als auch die Besetzung und die Anzahl der gewählten Auszubildenden. Nach RAC≡L^® kann man die Vermittlung der Ausbildungsinhalte auch durch die Installation einer Ausbildungsfirma unterstützen. In deren Rahmen können die Auszubildenden umfassende Kenntnisse auch aus benachbarten Disziplinen erlangen. Ebenso können schon Azubis erste Führungserfahrung sammeln und sich so für höhere Weihen qualifizieren.

Die strategisch ausgerichtete Ausbildung betrifft nicht nur die Ausbildungsgänge die strategisch ausgewählt werden müssen, sondern auch die Qualifikations- und Persönlichkeitsprofile über die die zukünftigen Azubis verfügen müssen. Um diese richtig einzuschätzen muss sich das Unternehmen genau darüber bewusst sein, wie die zukünftige Strategie aussieht und mit welchen Persönlichkeitsmerkmalen bei den Azubis diese erfüllt werden können.

Identifikation Schlüsselqualifikationen

Die Schlüsselqualifikationen haben in zwei Dimensionen eine wichtige Bedeutung. So müssen bei den Mitarbeitern die Schlüsselqualifikationen eruiert und identifiziert werden. Sie bilden die Basis für den optimalen Einsatz des Mitarbeiters. Nach der RAC≡L^® Philosophie ist eine möglichst passgenaue Übereinstimmung zwischen Mitarbeiterqualifikation und Anforderung der Stelle die beste Garantie für eine hohe Zufriedenheit und Leistung des Mitarbeiters. Die Schlüsselqualifikation des Mitarbeiters kann nur durch ein hohes Maß an Aufmerksamkeit gegenüber den Mitarbeiter erkannt werden.

Ebenso verhält es sich mit den Schlüsselqualifikationen der Positionen im Unternehmen. Es ist von elementarer Wichtigkeit diese zutreffend zu identifizieren um eine möglichst passgenaue Übereinstimmung zu finden.

Die RAC≡L^® Philosophie bedingt auch, dass nicht nur die fachlichen sondern auch die sozialen Schlüsselkompetenzen betrachtet werden. Gerade die notwendigen sozialen Kompetenzen und die Persönlichkeit, die sich aus der Zusammensetzung des bestehenden Teams ergeben, sind ein kritisches Erfolgsmoment. Wichtig bei der Beurteilung der notwendigen Kompetenzen ist aber auch, dass ein zu einheitliches Team nicht immer sinnvoll ist. Die Erfahrung zeigt, dass gerade eine gute Mischung den wahren Erfolg ausmacht. Jedoch ist es wichtig, sich intensive Gedanken zu machen, wie die verschiedenen Persönlichkeitsbilder und Kompetenzen auf die verschiedenen Mitarbeiter und Tätigkeiten verteilt sein sollten.

Was die fachlichen Kompetenzen betrifft, ist die Einschätzung einfacher, da sie analytischer zu erheben und zu beurteilen sind. Im direkten Vergleich zu den sozialen Kompetenzen sind sie aus der RAC≡L^® Philosophie heraus eher unterprivilegiert, da RAC≡L^® davon ausgeht, dass es leichter ist fachliche Kompetenzen zu schaffen als soziale.

Das Kompetenzprofil ist eminent wichtig um bei einer Neubesetzung den richtigen Kandidaten zu identifizieren aber auch um im Rahmen von Beurteilungen und Mitarbeitergesprächen beurteilen zu können, ob die aktuelle Position die Richtige ist oder ob eine andere Position besser geeignet sein könnte.

Erstellung Kompetenz- und Qualifikationsmatrizen

Ein effizientes Aufeinandertreffen von Qualifikationsbedarf und individueller Kompetenz ergibt einen wesentlichen Wettbewerbsvorteil. Je genauer eine Deckungsgleichheit hergestellt werden kann, umso bessere Chancen hat das Unternehmen seine Ziele in qualitativer und quantitativer Hinsicht zu erreichen.

Ein Hilfsmittel dies zu erreichen ist die Erstellung einer Kompetenz- und Qualifikationsmatrix. Diese enthält für alle Stellen eines Bereiches die notwendigen Qualifikationen in fachlicher und sozialer Hinsicht bewertet mit einem notwendigen Grad der Erfüllung. Dem entgegen gesetzt sind die Kompetenzen der betreffenden Mitarbeiter ebenfalls bewertet mit dem Grad der Erfüllung. Daraus ergibt sich in der Folge eine Übereinstimmung bzw. ein entsprechender Qualifikationsbedarf. Wird die Qualifikationsmatrix ausgeweitet auf alle Positionen des Unternehmens und auf alle Mitarbeiter ergibt sich eine umfangreiche Darstellung der entsprechend notwendigen und vorhandenen Qualifikationen.

Aus dieser Aufstellung kann erkannt werden, welche Mitarbeiter für welche Tätigkeiten welche Qualifikationen mitbringen und inwieweit ein entsprechendes Kompetenzprofil geschaffen werden muss. Hilfreich können diese Informationen bei Stellenneubesetzungen oder bei Änderung des Qualifikationsprofils einer Stelle sein.

Nach dem RAC≡L^® Ansatz bildet die Kompetenz- und Qualifikationsmatrix eine Möglichkeit den Mitarbeiter wahrzunehmen und durch den Versuch eine optimale Passung zwischen individueller Kompetenz und notwendiger Qualifikation zu erreichen. Auf diese Weise wird es ermöglicht, eine optimale Zufriedenheit und eine optimale Leistungsfähigkeit zu erreichen

In die Qualifikationsmatrix gehen alle notwendigen Qualifikationen in fachlicher und sozialer Hinsicht ein. Neben den speziellen für die Position notwendigen fachlichen Qualifikationen spielen auch die allgemeinen, wie Kenntnisse in Bezug auf Arbeitssicherheit und Ersthilfe, etc. eine Rolle.

Gerade bei der Anwendung des RAC≡L^® Ansatzes führt die intensive Wahrnehmung des Mitarbeiters zu einem tiefen Verständnis der Kompetenzen. Im Rahmen des strukturierten Mitarbeitergesprächs werden auch Kompetenzprofile, die aus dem privaten Bereich kommen, eruiert und bewertet. Gerade private Aktivitäten bringen häufig wichtige Kompetenzen auch für den Einsatz im Unternehmen.

Sobald eine Abweichung zwischen individuellem Kompetenz- und Qualifikationsprofil ersichtlich ist, ergibt sich ein Handlungsbedarf für die Führungskraft und den Mitarbeiter.

Entwicklungscontrolling

Die Sicherstellung der Investitionen in die Personalentwicklung erfolgt strukturiert über das Instrument des Entwicklungscontrolling. Mit diesem Instrument erfolgt eine Erhebung der Wirksamkeit einer durchgeführten Personalentwicklungsmaßnahme durch gezielte Befragungen des Teilnehmers und des entsprechenden Vorgesetzten in definierten zeitlichen Abständen.

Wenn Personalentwicklungsmaßnahmen durchgeführt werden und in ihrer Wirksamkeit eingeschränkt sind, leidet die Motivation der Mitarbeiter. Eine nicht zielgenaue Stimmigkeit der Themen und interne Hemmnisse sind dabei die häufigsten Ursachen für suboptimale Umsetzung der Maßnahmen. Selbst wenn die Inhalte bei Bestellung und Buchung der Maßnahme noch so stimmig gewirkt haben, gibt es viele Faktoren, die die Inhalte der Schulungen nicht stimmig werden lassen. Neben der Qualität und Art des Trainers und der genauen Zusammenstellung der Inhalte können dies Fragen der fehlenden Übung oder der falschen Voraussetzungen sein. Bei den internen Hemmnissen steht häufig ein nicht optimales Veränderungsmanagement im Hintergrund.

Bei den Mitarbeitern, die eine Maßnahme absolviert haben, hinterlässt eine Nichtumsetzung jedoch immer ein Gefühl, dass sie nicht ernst genommen und in ihrer Anstrengung nicht respektiert und gewürdigt werden. Hinzu kommt das Bewusstsein, dass investierte Mittel nicht effizient genutzt und quasi verschwendet wurden.

Darüber hinaus werden wichtige Potentiale gefährdet, wenn der Erfolg von Personalentwicklungsmaßnahmen rein dem Zufall überlassen werden. Daher ist das Controlling der entsprechenden Schulungen und Seminare nicht nur eine Kür sondern eine Pflicht.

Die hohe Bedeutung des Entwicklungs- und Bildungscontrolling für den RAC≡L^® Ansatz entsteht durch den damit zur Geltung kommenden Respekt und die Aufmerksamkeit für die Motivationsstrukturen der Mitarbeiter. Darüber hinaus wird auf diese Weise die Vermittlung der Kompetenzen abgesichert.

Direkt nach Abschluss der Maßnahme und Rückkehr des Mitarbeiters sollte die erste Befragung bereits nach wenigen Tagen, ca. 2-5, stattfinden. Die nächste Stufe des Controlling wird ca. sechs Monate nach der Maßnahme durch eine Befragung des Mitarbeiters und seiner Führungskraft durchgeführt. Wiederum sechs Monate später werden beide zu diesem Themenbereich noch mal ein Feedback abgeben. Beide Befragungen beziehen auch den Beitrag zur Zielerreichung aus der Maßnahme ein und lassen diesen von beiden Parteien beurteilen und einordnen

Im Anschluss an die Befragung werden die Ergebnisse erfasst und entsprechend bewertet. Sollten Hemmnisse bezeichnet werden, müssen beide Parteien in die Diskussion über den Abbau der Hemmnisse eintreten und gegebenenfalls entsprechende Aktivitäten einleiten.

Nachfolgeplanung

Durch die gezielte und strukturierte Nachfolgeplanung werden verschiedene Ziele verfolgt und bei einer konsequenten Umsetzung in der Regel auch erreicht. Es muss sichergestellt werden, dass bei einem geplanten Ausscheiden von Mitarbeitern, das bei diesen vorhandene Know-How transferiert und für die Organisation gesichert wird. In Frage kommen hierbei Eintritte in die Rente und der Ablauf befristeter Verträge.

Ebenso wichtig ist im Rahmen der RAC≡L^®-Philosophie aber auch die Absicherung der Wiederbesetzung und des Wissenstransfers bei Schlüsselpositionen und Einpersonenbesetzungen relevanter Stellen. Aufgrund der Relevanz und dem anzunehmenden Umfang des zu sichernden und zu vermittelnden Wissens bei dieser Gruppe ist eine frühzeitige und intensive Identifikation der entsprechenden Mitarbeiter erforderlich. Identifiziert werden müssen die Mitarbeiter mit dem Wissensvorsprung und die potentiellen Ersatzmitarbeiter.

Ein wichtiges Argument, die Nachfolgeplanung strukturiert, nachhaltig und intensiv durchzuführen erwächst auch aus der Reduktion von Risiko bei den betreffenden Positionen. Verlorengehendes Wissen bei diesen Positionen hat gravierende Folgen, die unter Umständen sogar ein unternehmensweites Risikopotential darstellen können.

Die entsprechenden Daten kommen aus einer intensiven Analyse der demografischen Ausprägung der Belegschaft und der Aufstellung aller befristeter Verträge. Aus diesen werden die Mitarbeiter, die absehbar das Unternehmen verlassen identifiziert und bemerkt.

Mit der Nachfolgeplanung sollte auch die entsprechende Stellvertreterregelung erfasst werden. Im Rahmen dieser sollen alle Führungskräfte für sich und alle relevante Positionen in ihren Bereichen Stellvertreter definieren, die im Fall von Urlaub oder temporärer Abwesenheit die Stellen ausfüllen können. Nach RAC≡L^® müssen beide Positionen mit den betreffenden Mitarbeitern diskutiert und vereinbart werden. Nicht jeder Mitarbeiter, der die Stellvertreterfunktion ausübt, will auch in die gesamte Verantwortung eintreten und die dauerhafte Nachfolge antreten.

Das zu vermittelnde Wissen wird in weiten Teilen aus der Qualifikationsmatrix in Kombination mit der Kompetenzmatrix abgeleitet. Dabei dürfen Grundlagenkompetenzen insbesondere in Bezug auf Führungs- und Projektleitungsthemen nicht außer gelassen werden, sondern sollten mit hoher Priorität vermittelt werden. Denn gerade diese legen nach RAC≡L^® die Basis für die sinnvolle Selbsteinordnung der Mitarbeiter für die mit der Position und Rolle verbundene Erwartungshaltung.

Die konsequente Nutzung der Nachfolge- und Stellvertreterregelung trägt auch maßgeblich dazu bei, die Risikopotentiale im Mitarbeiterbereich der Gesamtunternehmung zu reduzieren. Häufig wird es aber in kleinen und mittleren Unternehmen nicht möglich sein, eine absolute Nachfolge- und Stellvertreterregelung zu erreichen. Die Personaldecke ist in aller Regel so eng, dass es zu den beschriebenen Einpersonenbesetzungen kommt. Bei hochkritischen Positionen sollte das Unternehmen auch externe Berater und Quellen, die bereits über wesentliche Teile des benötigten Wissens und die entsprechenden Kompetenzen verfügen einschalten, um für den Fall der Fälle gerüstet zu sein. RAC≡L^® bedingt aber auch hier die frühzeitige Einbeziehung und Information der bestehenden und externen Mitarbeiter.

Wissensmanagement

Wissen ist für Unternehmen in der Regel einer der kritischsten Erfolgsfaktoren. Der Umstand, dass das Wissen auf mehrere Personen verteilt ist, ist Chance und Risiko zugleich. Eine der vorrangigsten Aufgaben eines Unternehmens muss es daher sein, diese kritischen Faktoren soweit möglich zu entschärfen.

Im Sinne der RAC≡L^®-Philosophie muss sichergestellt werden, dass das relevante Wissen identifiziert wird und die Wissensträger bekannt sind. Weiterhin muss die Verteilung des relevanten Wissens auf so viele Mitarbeiter wie sinnvoll und möglich geplant und umgesetzt werden. Auf diese Weise wird die Investition in das Wissen gesichert und einschlägige Risikofaktoren werden reduziert.

Erreicht werden kann dies am besten durch ein gezieltes und aktives Management der relevanten Inhalte und der Wissensträger. Hierbei sind auch strategische Aspekte zu berücksichtigen um auch den zukünftigen und zu erwartenden Anforderungen gerecht zu werden.

Die entsprechende Basis für die Inhalte wird optimalerweise aus den Qualifikationsmatrizen auf der einen Seite und den Kompetenzmatrizen auf der anderen Seite abgeleitet. Nach der RAC≡L^®-Philosophie können weitere Anhaltspunkte aus den strukturierten Mitarbeitergesprächen, aus dem Talentmanagement und dem Karrieremanagement abgeleitet werden. Dies insbesondere im Hinblick darauf, welche Mitarbeiter für welche Wissensinhalte in Frage kommen, da sie eine besondere Neigung und ein entsprechendes Interesse daran mitbringen.

Zunächst muss das relevante Wissen über eine Wissensdatenbank erfasst werden. Neben der Identifikation der Einordnung des Wissens müssen auch die direkten und relevanten Inhalte dezidiert eruiert und dokumentiert werden.

In diesem Zusammenhang sollte auch der Einsatz von eLearning-Systemen überlegt werden. Solche Systeme bedingen eine intensive Aufarbeitung und Auseinandersetzung mit den entsprechenden Inhalten. Beachtenswert dabei ist aber, dass nicht alle Inhalte von Schulungen für eLearning geeignet sind. Eine reine Wissensvermittlung ist sehr gut realisierbar, Übungsinhalte nur bedingt. Übungen und Trainingseinheiten können zwar gut vorbereitet werden, aber die für Übungen relevanten Feedbacks fallen systembedingt weg.

Weiterhin sollten in die Wissensdatenbank auch die Ergebnisse und Erkenntnisse aus dem Bildungscontrolling mit aufgenommen werden. Dies gilt für die Beurteilung der Maßnahmen an sich und des Trainingsunternehmens ebenso, wie für die Ergebnisse der individuellen Wirksamkeit.

Talentmanagement

Talentmanagement wirkt immer in zwei Richtungen: einerseits ist es das Ziel die Mitarbeiter, die über entsprechende Talente verfügen zu fördern und so deren Erwartungen zu erfüllen und Potentiale zu nützen und andererseits für das Unternehmen alle Möglichkeiten auszuschöpfen. Vorrangig geht es darum, soweit es möglich und sinnvoll ist, relevante Fach- und Führungspositionen aus den eigenen Reihen zu besetzen. Damit werden sowohl die Motivation der Mitarbeiter gesteigert, als auch Risiken für das Unternehmen reduziert.

Nach RAC≡L^® sind die Einschätzung der Führungskräfte über ihre Mitarbeiter und die Erkenntnisse aus dem strukturierten Mitarbeitergespräch, die entsprechend auch auf der Eigeneinschätzung und Erwartungshaltung der Mitarbeiter beruhen, die Basis für die Identifikation der Talentträger.

Die Beurteilung der Potentialträger sollte in einem Portfolio mit den Aspekten Leistung und Potential erfolgen. Die Definition für Potential sollte definiert werden als Fähigkeit innerhalb eines bestimmten definierten Zeitraums die nächsthöhere oder auch eine andere entsprechend angesiedelte Position einnehmen zu können.

Nach der RAC≡L^®-Philosophie müssen die Mitarbeiter in diese Beurteilung zumindest insoweit eingebunden sein, dass die Einteilung in Leistung und Potential mit Ihnen eruiert wird und Ihnen bekannt ist. Neben der klaren und offenen Kommunikation gewährt dieses Vorgehen auch eine größtmögliche Sicherheit in Bezug auf die zugrundeliegenden Erkenntnisse und Maßstäbe.

Im Prozedere des Talentmanagements werden im Anschluss an die Beurteilung der Mitarbeiter und der Identifikation der Potentialträger die Erkenntnisse dokumentiert und an die zu definierenden Entscheiderkreise kommuniziert. Diese sollten aus möglichst oben in der Hierarchie stehenden Führungskräften, der Leitung des Personalbereichs und der Personalentwicklung und dem Talentmanager bestehen. Optimalerweise werden alle organisatorischen Einheiten und Disziplinen des Unternehmens durch die entsprechenden Top-Entscheider repräsentiert sein.

Diskutiert werden sollten alle Fach- und Führungskräfte, die in operativer und strategischer Verantwortung stehen und die Mitarbeiter, die als besondere Talent- und Potentialträger identifiziert wurden ebenso, wie sogenannte „Low-Performer“, bei denen dann gegebenenfalls auch entsprechende Maßnahmen zu ergreifen sind. Durch den Austausch in dem gesamten Entscheiderkreis soll sichergestellt werden, dass für alle Mitarbeiter, deren Profil besprochen wird ein möglichst stimmiges und umfassendes Bild entsteht und kein Talent- und Potentialträger oder Low-Performer unbeachtet bleibt.

Für die identifizierten Top-Talente und –Potentialträger sollten wirksame Fördermaßnahmen diskutiert, vereinbart und initiiert werden. Weiterhin sollten für diese Mentoren-Programme ins Leben gerufen werden, die eine individuelle Förderung und Führung im Entwicklungsprozess außerhalb der Linienorganisation ermöglichen.

Bei den identifizierten Low-Performern muss dann auch in die Ursachenforschung eingetreten und entsprechende Maßnahmen definiert werden. Hier ist zu beachten, dass es in aller Regel für ein entstehendes Nachlassen der Leistung und der Motivation immer eine Ursache gibt. Diese ist nicht notwendigerweise im direkten und unmittelbaren Unternehmensumfeld angesiedelt, muss aber dennoch unbedingt eruiert und identifiziert werden um sie möglichst abzubauen. Sollte dies nicht geschehen oder nicht möglich sein, muss nach einer Abschätzung, ob die mangelhafte Leistung dauerhaft oder temporär ist, ein entsprechender Maßnahmenplan erarbeitet werden. Hierbei darf nach RAC≡L^® im Interesse der Gleichbehandlung und Gerechtigkeit den anderen Mitarbeitern gegenüber auch eine Diskussion drastischer und disziplinarischer Maßnahmen nicht unterbleiben. Aber gerade in solchen Fällen ist eine intensive und wohlwollende Prüfung sehr wichtig.

Gerade die Form und Aufbereitung der Beurteilung und Einschätzung sollte in einem entsprechenden Projekt in Übereinstimmung zu den Möglichkeiten und den Werten des Unternehmens individuell definiert und verabschiedet werden.

Von der Form haben sich Portfolios mit den Achsen Leistung und Potential, die eine möglichst feine Unterteilung (z. Bsp. In %-Werten) haben sehr bewährt. Diese kann man farblich hinterlegen um auf den ersten Blick zu erkennen, in welcher Phase sich der einzelne Mitarbeiter befindet. Das Portfolio mündet in einer Einordnung der Mitarbeiter in einen der vier Quadranten:

1. Niedrige Leistung und niedriges Potential

2. Niedrige Leistung und hohes Potential

3. Hohe Leistung und niedriges Potential

4. Hohe Leistung und hohes Potential

Sollte sich ein Mitarbeiter in Quadrant eins befinden, ist er ein unmittelbarer Low-Performer, bei dem die oben genannten Schritte zu diskutieren und einzuleiten sind. Ein Mittel der Wahl, wenn es an der Leistungsfähigkeit liegt ist eine Umbesetzung und die Zuweisung einer leichteren und weniger anspruchsvollen oder belastenden Aufgabe. Sollte dies nicht greifen oder die Ursache in einer mangelhaften Leistungsbereitschaft liegen, muss im Extremfall auch eine Trennung diskutiert werden.

Mitarbeiter, die im zweiten Quadranten eingestuft werden, müssen einer intensiven Prüfung über die geringe Leistung unterzogen werden. In der Regel weist dies auf eine intensive Störung in der Motivationsstruktur und auf Konflikte im Unternehmensumfeld oder der Umwelt hin. Hier muss intensiv in die Kommunikation mit dem Mitarbeiter gegangen werden. In der Regel entstammt die fehlende Leistung bei diesen Mitarbeitern einer fehlenden Leistungsbereitschaft. Sollte der Mitarbeiter keine Einsicht zeigen und sich nicht ernsthaft und aktiv zu Maßnahmen zur Leistungsverbesserung bekennen, so muss in einem solchen Fall die Möglichkeit einer Trennung in besonderem Maße betrachtet werden. Jedoch ist es im Vorfeld von eminenter Bedeutung die tatsächliche Ursache der Motivationsstörung zu ergründen. Wenn der Mitarbeiter in der Vergangenheit leistungsstärker war, können durchaus private oder gesundheitliche Probleme die Ursache bilden. In solchen Fällen können einschlägige Therapien oder andere, ähnliche Angebote sehr hilfreich sein.

Bei einem guten oder überdurchschnittlichen Leistungsniveau aber fehlendem Potential besteht in der Regel wenig bis kein Handlungsbedarf. Solche Mitarbeiter bilden generell das Rückgrat eines gesunden, leistungsfähigen Unternehmens. Wichtig ist es jedoch, diese ernst gemeinte Akzeptanz auch an den Mitarbeiter heranzutragen. Die Leistung muss honoriert und anerkannt werden. Es ist nicht sinnvoll, wenn sich jeder Mitarbeiter zu Höherem berufen fühlt und dies auch anstrebt. Nach dem RAC≡L^®-Ansatz verträgt eine gesunde Struktur nur einen gewissen Wechsel bei Fach- und Führungsfunktionen. Darüber hinaus ist es auch nicht zweckmäßig neue Fach- und Führungspositionen zu schaffen um Potentialträger zu halten und zu motivieren. In einer gesunden Organisation ist die Führungsspanne sinnvoll definiert und abhängig von der unterstellten Mitarbeiterstruktur und Arbeitsorganisation. Bei zu geringen Führungsspannen sind die resultierenden Probleme schwerwiegender, als die Gefahr gegebenenfalls einen Potentialträger zu verlieren, weil er nicht die Entfaltungs- und Entwicklungsmöglichkeiten vorfindet, die er erwartet.

Mitarbeiter die über ein hohes Leistungs- und Potentialniveau verfügen sind, soweit möglich, in das Karrieremanagement mit auf zu nehmen. Wobei hier gelten sollte: je höher die Einstufung, desto stärker ist die Notwendigkeit der Aufnahme in das Programm. Bei dieser Entscheidung kann eine historische Betrachtung und die Beurteilung der Entwicklung seit der letzten Einschätzung sehr hilfreich sein.

Hier zeigt sich der Wert einer recht feinen Beurteilungsskala. Je feiner diese ist, umso leichter lässt sich eine Entwicklung feststellen. Grenzen erfährt diese aber über die Vergleichbarkeit zwischen den Mitarbeitern.

Generell gilt beim Talentmanagement der gleiche Grundsatz, wie beim Karrieremanagement: durch die hohe strategische und im Fokus stehende Bedeutung der Talent- und Potentialträger muss sowohl auf eine größtmögliche Objektivität, als auch Gerechtigkeit und Durchgängigkeit für alle Mitarbeiter geachtet werden. Ein gut gemachtes Programm motiviert in enormem Maße, ein schlecht gemachtes demotiviert ebenso stark!