Attention

Attention ist die Aufmerksamkeit für alle Belange aller Beteiligter, für ihre Persönlichkeit, ihre Stärken, Schwächen, Vorlieben, Abneigungen, Motive etc. Nach der RAC≡L^®-Philosophie können nur durch die Berücksichtigung dieser Elemente die betrieblichen Parteien ohne Einschränkungen ihre optimalen Potentiale nutzen und so für das Unternehmen einen optimalen Beitrag leisten.

Diese Faktoren zielgerichtet zu erfassen, zu erkennen, entsprechend einzuordnen und ihnen damit gerecht zu werden kann durch verschiedene Instrumente unterstützt werden. Generell sollte die Aufmerksamkeit allen betrieblichen Parteien gegenüber gelten, also nicht nur den Mitarbeitern und Führungskräften, sondern auch den Anteilseignern, Kunden und Lieferanten gegenüber.

Strukturiertes bidirektionales Mitarbeitergespräch

Das strukturierte Mitarbeitergespräch ist eine wesentliche Basis des RAC≡L^®-Konzeptes. Es dient sowohl dazu die gegenseitigen individuellen Bedürfnisse und Persönlichkeit des Mitarbeiters und der Führungskraft zu erkennen, als auch die gegenseitige Erwartungshaltung zu kommunizieren. Es ersetzt nicht die fallweise Kommunikation mit dem Mitarbeiter, ergänzt sie aber um wesentliche Inhalte.

Das Mitarbeitergespräch nach RAC≡L^® muss gewisse Voraussetzungen in Bezug auf den Ablauf und den Inhalt erfüllen. Das Gespräch muss so gestaltet werden, dass es langfristig funktioniert und die entsprechende Struktur störungsstabil ist. Im Zeitablauf müssen der gegenseitige Austausch gewährleistet sein und die Gesprächsinhalte kontinuierlich weiterentwickelt werden. Bei einer mehrjährigen oder längeren Laufzeit des Mitarbeitergesprächs besteht die latente Gefahr, dass das Gespräch der täglichen Routine geopfert wird in der Annahme, dass sich keine Änderungen ergeben haben. Aus diesem Grund muss das Gespräch so gestaltet werden, dass der Bogen im Vorfeld vom Mitarbeiter und der Führungskraft getrennt ausgefüllt wird. Auf diese Art gehen beide mit einer dokumentierten Meinung in das Gespräch und haben eine Basis für den unmittelbaren Austausch.

Ob das Gespräch mit einer festen Skala bei definierten Fragen oder mit offenen Fragen angelegt ist, ist nur von sekundärer Bedeutung. Wobei sich eine Kombination aus beiden Fragearten am besten bewährt hat. Durch die definierten Fragen ergibt sich für beide Seiten aber insbesondere für den Mitarbeiter eine gewisse Sicherheit und eine intuitive Gesprächsführung. Für die Führungskraft ist das aufgrund der in der Regel umfangreicheren Übung und die durch einschlägige Schulungen gegebene Kompetenz nicht ganz so akut.

Neben der Kommunikation der gegenseitigen Erwartungshaltung besteht das strukturierte Mitarbeitergespräch aus einer Beurteilung der Leistung der vergangenen und einem Ausblick auf die zukünftigen Perioden. Insbesondere müssen bei Bedarf Entwicklungsmaßnahmen definiert und festgelegt werden. Ebenfalls müssen Karriereplanungen und Potentiale, die die Führungskraft bei dem Mitarbeiter oder dieser bei sich selbst sieht, beleuchtet und thematisiert werden. Die Führungskraft sollte im Rahmen des Gesprächs auch eruieren, ob es Störungen in irgendeiner Art und Weise gibt, die die Motivationslage des Mitarbeiters gefährden. Diese Störung kann auch in latenten Konflikten bestehen, die noch nicht akut ausgebrochen sind.

Die gegenseitige Erwartungshaltung bildet die Grundlage für die weitere Entwicklungsplanung des Mitarbeiters und der Führungskraft und der daraus resultierenden notwendigen Entwicklungsmaßnahmen. Die Maßnahmen werden erhoben und dokumentiert. Später werden sie in einen unternehmensweiten Personalentwicklungsplan übernommen und von der Geschäfts-/Unternehmensleitung freigegeben oder korrigiert. Eine Priorität ergibt sich aus einem hohen Risiko aus der Stelle heraus oder aus relevanten Karriereplanungen, die dazu beitragen, Schlüsselpositionen im Unternehmen absichern zu können.

Aus diesem Grunde hat der Teil der Planung für die nächste Periode in Bezug auf Personalentwicklungsmaßnahmen eine so hohe Bedeutung. Durch diese wird die zukünftige Leistungsfähigkeit des Unternehmens gewährleistet und sichergestellt. Darüber hinaus können auf diese Art Risiken aus Einpersonenbesetzungen und Nachfolgeplanungen reduziert werden.

Gesundheitsmanagement mit entsprechenden Auswertungen

Das Gesundheitsmanagement ist ein sehr weites Feld. Waren noch vor wenigen Jahren einzig die Analyse von Fehlzeiten und das Führen von Rückkehrgesprächen die einschlägigen Aktivitäten, sind aktuell die entsprechenden Instrumente und Ansätze wesentlich umfangreicher. Aufgrund der hohen finanziellen Auswirkungen und der Langfristigkeit der Folgen in Verbindung mit den Zeitausfällen durch krankheitsbedingte Fehlzeiten erlangt das Gesundheitsmanagement eine immer höhere Bedeutung.

Neben den oben genannten Instrumenten spielt bei RAC≡L^® eine Schulung der Führungskräfte in Bezug auf gesundheitsgerechtes Führen eine elementare Rolle. Auch hier wirken die Führungskräfte als Frühwarnindikator und als Multiplikator. Darüber hinaus trifft sie eine hohe Verantwortung zur Verhinderung von Präsentismus. Unter Präsentismus versteht man die Anwesenheit von Mitarbeitern obwohl diese krank sind. Neben der Ansteckungsgefahr für die anderen Kollegen riskieren die Mitarbeiter einen wesentlich drastischeren Krankheitsverlauf, wenn sich Folge- oder Co-Erkrankungen einstellen. Damit schadet Präsentismus im Endeffekt häufig mehr, als die eingesparten Fehlzeiten erbringen.

Weiterhin ist die Organisation von Mitarbeitersportaktivitäten ein adäquates Mittel. Neben der sportlichen Aktivität und der damit verbundenen Gesundheitsförderung ist der teambildende Charakter wesentlich.

Auch Gesundheitsvorsorgemaßnahmen sind ein Mittel der Wahl. Inhalt können Informationsveranstaltungen zur Gesunderhaltung und gesunden Lebensweise sein. Auch hier trägt der RAC≡L^® Gedanke Rechnung: über das Angebot entscheidet der Mitarbeiter.

Krankenrückkehrgespräche gehören auch zu den einzusetzenden Mitteln. Der RAC≡L^® Ansatz beinhaltet, dass diese respektvoll und aufmerksam stattfinden. Nicht die Krankheit an sich wird in Frage gestellt, sondern die Ursache für die Fehlzeit. Insbesondere muss beleuchtet werden, ob eine Ursache für die Erkrankung in der Tätigkeit an sich liegt. Sollte das so sein, müssen die entsprechenden Umstände eliminiert werden, gegebenenfalls durch eine Versetzung oder eine weitere Qualifikation. Ein besonderer Anlass für dieses Krankenrückkehrgespräch ist auch das gesetzlich verankerte Wiedereingliederungsmanagement. Dieses muss nach einer sechswöchigen Fehlzeit, mit dem Ziel eine langfristige Beschäftigung zu sichern und zu ermöglichen, durchgeführt werden. Für das Wiedereingliederungsgespräch gelten jedoch besondere Vorgaben.

Die umfangreiche Analyse der erhobenen und zu erhebenden Kennzahlen kann einen wichtigen Anhaltspunkt liefern über besondere Verteilungen der Fehlzeiten nach Bereichen und/oder Altersgruppen. Aus diesen Erkenntnissen können dann entsprechende Maßnahmen abgeleitet werden.

Hilfreich ist es auch, Gesundheitsfragen in eine Mitarbeiterbefragung zu integrieren. Wenn in diesem Zusammenhang auch allgemeine Fragen zur Motivationslage etc. gestellt werden, können hier gegebenenfalls Kreuzbeziehungen abgelesen werden.

Willkommensmanagement

Wenn ein Mensch den Arbeitgeber wechselt ist damit immer eine gewisse Unsicherheit verbunden. Auch wenn man sich noch so gut auf die neue Tätigkeit und das neue Unternehmen vorbereitet, hängt es von vielen Faktoren ab, ob man sich wohlfühlt und ob man die Leistung erbringt, die man erbringen soll und will. Neben den in der Regel teilweise neuen und unbekannten Prozessen sind es gerade die beteiligten Menschen in dem sozialen System Unternehmen, die einen wesentlichen Einfluss haben.

Hinzu kommt, dass gerade das Unternehmen nur eine Möglichkeit hat den ersten Eindruck zu hinterlassen. Eine nicht unerhebliche Anzahl von Neueintritten, Studien gehen von bis 25 % aus, scheitern daran, dass dieser nicht gut begleitet wird.

Die entgegen gerichtete Betrachtung, dass der Mitarbeiter einen schlechten ersten Eindruck vermittelt und in der Folge eine Trennung erfolgt, ist tatsächlich statistisch seltener (außer in den Fällen, in denen Unternehmen die Probezeit als Auswahlkriterium nutzen).

Jede Trennung in der Probezeit bzw. suboptimale Neubesetzung birgt allerdings massive Nachteile. Neben den unmittelbaren Kosten, die zusammen mit den Recruitingkosten zwischen 3 und 9 Monatsentgelte betragen, entsteht ein Aufwand durch die Vakanz an sich. Eine mittelbare Auswirkung ist die Abstrahlung auf die anderen Mitarbeiter. Diese müssen Zeit und Aufwand für die Einarbeitung und das Willkommen investieren.

Aus diesem Grund sollte im RAC≡L^®-Konzept ein strukturiertes Willkommensmanagement installiert werden. Damit werden mit geringem Aufwand einige Vorteile realisiert:

Sicherung der Investition in das Recruiting
Schnellere Effizienz der neuen Mitarbeiter
Abbau von Unsicherheit bei neuen und bestehenden Mitarbeitern
Schnellere Erkenntnis über tatsächliche Eignung des neuen Mitarbeiters
Motivation der neuen und der bestehenden Mitarbeiter

Im Willkommensmanagement gibt es einige Instrumente, die man ohne großen finanziellen oder Ressourcenaufwand einführen kann. Zentral ist die Begrüßung durch den direkten Vorgesetzten und eine Vorstellung der relevanten Mitarbeiter des direkten Bereiches und, bei installiertem Patensystem, des Paten.

Eine weitere Maßnahme ist die Konzeption eines Begrüßungsordners. Inhalte können hier sein:

die Unternehmenswerte
eine Aufstellung der Namen und Gesichter des Top-Managements
eine Aufstellung der Namen und Bilder der Arbeitnehmervertretung
ein Organigramm
ein Unternehmensprofil mit Historie
eine Beschreibung des Produktspektrums mit Bildern
eine bebilderte Aufstellung der aktuellen Mitarbeiter des Bereichs in dem der neue Mitarbeiter beginnt
relevante organisatorische Prozesse (Reisekosten/Spesenregelungen, Modelle und Möglichkeiten der Mitarbeiterverpflegung und Pausenwesen, Arbeitszeitgestaltungen, Angebote für Mitarbeiter, etc.)
relevante Betriebsvereinbarungen
wichtige Kontaktinformationen
Arbeitssicherheitsinformationen
Informationen über das regionale und kulturelle Angebot im Umfeld des Unternehmens
etc.

Bei einem Neueintritt von ganzen Gruppen von Mitarbeitern, bei Azubis oder im Rahmen von Projekten, kann man auch mit Begrüßungstagen arbeiten, wo man sich in der Gruppe eine gewisse Zeit nimmt. Gerade bei Azubis ist dies besonders sinnvoll, da diese ja erst den Einstieg ins Berufsleben überhaupt erleben und damit auch die größte Unsicherheit.

Unterstützend kann man auch noch ein Mentoren-System, bei dem hierarchisch höher positionierte Führungskräfte die Rolle des „väterlichen Unterstützers“ übernehmen installieren. Dies bietet sich insbesondere für neue und zukünftige Führungskräfte und identifizierte Potentialträger an.

Mit geringem finanziellem Aufwand kann man auch ein Willkommenspaket schnüren, bei dem der neue Mitarbeiter etwas Haptisches zur Begrüßung bekommt. Neben einer Blume kann das ein Schlüsselband sein, welches nur Mitarbeiter des Unternehmens haben, eine kleine Auswahl der Produkte des Unternehmens (insbesondere bei Consumer Goods) oder Dinge, die von dem Unternehmen extra für Mitarbeiter und Neuankömmlinge angefertigt werden. Der Effekt eines solchen Geschenks ist das durch Taten dokumentierte „Willkommen heißen“.

Weiterhin sollte das Unternehmen im Vorfeld bereits mit dem neuen Mitarbeiter abklären, ob ein Wohnortwechsel notwendig und angedacht ist. In diesem Fall sollte eine Unterstützung bei der Wohnungssuche und bei den notwendigen Behördengängen erfolgen. Hier gibt es spezielle Dienstleister, sogenannte Relocation-Services, die zunächst die Erwartungshaltung und die Präferenzen abklären und dann entsprechende Angebote identifizieren.

Weitere Instrumente des Willkommensmanagements können unternehmensindividuell abgeklärt und installiert werden. Eine gute Basis für entsprechende Entscheidungen bildet nach RAC≡L^® die Befragung und Einbeziehung der zuletzt eingetretenen Mitarbeiter nach Instrumenten, die diese gerne gehabt hätten.

Karriereplanung

Generell ist nicht jeder Mitarbeiter einerseits willens und andererseits in der Lage eine Fach- oder Führungskarriere im Unternehmen zu machen. Eine große Anzahl von Mitarbeitern will auf der aktuellen Position bleiben, was an sich zunächst ein guter Umstand ist. Ist es doch Zeichen dafür, dass in dem Unternehmen eine stabile Struktur besteht, in der augenscheinlich ein hohes Maß an Zufriedenheit mit den aktuellen Aufgabengebieten und Strukturen herrscht.

Wichtig ist aber auch eine gewisse Bewegung in den Strukturen. Der Wunsch des Einzelnen sich zu entwickeln und umfassendere Aufgaben, sei es fachlich oder in Bezug auf Führung zu übernehmen sichert der Organisation eine ständige Entwicklung. Sollte keiner der vorhandenen Mitarbeiter die Ambition auf „höhere Weihen“ verspüren droht die Gefahr, dass das Unternehmen zu statisch wird. Notwendige Änderungen werden erst identifiziert, wenn der äußere Druck schon so stark ist, dass er nicht mehr zu ignorieren ist. Damit entsteht ein latentes Risiko für das Unternehmen im Wettbewerb Boden zu verlieren.

Aus diesem Grunde ist ein umfassendes und strategisches Karrieremanagement sinnvoll. Nach RAC≡L^® verfolgt es vor allen Dingen das Ziel vorhandene, gegebenenfalls verborgene Potentiale zu identifizieren und zielfördernd einzusetzen.

Basis der Identifikation der Potentiale des Einzelnen ist zunächst das intensive Beschäftigen mit den und das Wahrnehmen der Mitarbeiter. Die Aufmerksamkeit bei RAC≡L^® bezieht sich in diesem Fall nicht nur auf die Aufgabenerfüllung an sich, sondern auch gezielt auf die Quantität und Qualität. Die Bereitschaft zur Übernahme von Verantwortung ist ebenso relevant wie die sozialen Fähigkeiten und das ständige Bestreben sich und seine Leistungen zu optimieren.

Sind gerade die sozialen Fähigkeiten nicht sehr prominent ausgeprägt dafür aber der Wunsch sich über die Maßen weiter zu entwickeln und fachlich Spitzenleistungen zu erbringen, ist eine Fachkarriere anzustreben. Bei Mitarbeitern, die sich insbesondere aufgrund Ihrer sozialen Kompetenzen schon als informelle Führungskräfte und Meinungsbildner hervortun ist eine Führungskarriere das Mittel der Wahl.

Die Herausforderung und Aufgabe der gesamten Führung ist es, die Gleichwertigkeit einer Führungs- und einer Fachkarriere zu schaffen und herauszustellen. Gelingen kann dies durch das Installieren gleicher Statussymbole und dem Schaffen gleicher Vergütungsstrukturen.

Die Aufmerksamkeit nach RAC≡L^® bezieht sich auch auf die Persönlichkeit, die Erwartungen, die Ziele und die Stärken und Schwächen der Mitarbeiter. Eine weitere Herausforderung besteht darin, versteckte Talente zu identifizieren und zu fördern. In diesem Zusammenhang muss man auch die Nachfolge- und Ersatzplanungen mit betrachten und einbeziehen. Auch Einzelbesetzungen spielen eine entscheidende Rolle.

Neben der konsequenten Nutzung des Mitarbeitergesprächs muss im Karrieremanagement eine nachvollziehbare Datenbasis für die Pläne und die getroffenen Vereinbarungen bestehen. Optimalerweise werden diese in Kombination mit einer Qualifikationsmatrix für alle relevanten Positionen im Unternehmen kombiniert. Basis hierzu sind nachvollziehbare und aktuelle Stellenbeschreibungen, die von den jeweiligen Führungskräften in Zusammenarbeit mit den entsprechenden Stelleninhabern verfasst werden. Die Stellenbeschreibungen müssen neben den fachlichen Aspekten auch die zugrundeliegenden notwendigen sozialen Kompetenzen enthalten.

Zu einem erfolgreichen Programm gehört nach RAC≡L^® auch ein stimmiges und konsistentes Zielsystem. An diesem kann der entsprechende individuelle und kollektive Erfolg gemessen werden.

Zu der Definition des Programms gehört auch die Festlegung der Zugehörigkeitsregeln. Hier muss das Dazukommen: entweder ein Bewerbungsverfahren oder ein Ernennungsverfahren, und die Alternativen des Ausscheidens: entweder über Zeitablauf oder über erfolgreiches Übernehmen einer entsprechenden Position, geregelt werden.

Demographiemanagement

Über ein geplantes Demographiemanagement wird nicht nur eine stimmige und durchgängige Verteilung der Altersstruktur erreicht, sondern es wird auch sichergestellt, dass eine möglichst optimale Vermittlung von Know-How stattfinden kann.

Mitarbeiter, die das Unternehmen altershalber verlassen werden, haben die Gelegenheit, ihr Wissen und ihre Kenntnisse an jüngere Kollegen weiterzugeben. Auf diese Weise wird möglichst optimal sichergestellt, dass kein Wissen verloren geht.

Dieser Aspekt bildet aber nur eine Seite des Demographiemanagements ab. Nach RAC≡L^® ist es ebenso essentiell, die begleitenden Umstände, wie Arbeitszeitgestaltung, Vergütungs- und Ansparsysteme, etc. so zu gestalten, dass die Ausgestaltung den Erfordernissen der jeweiligen Lebensphasen entspricht. So sind junge Mitarbeiter zu Beginn ihres Arbeitslebens in der Regel dazu bereit mehr als die Standard-Arbeitszeit zu erbringen und gegebenenfalls Sonderzahlungen und Zuschläge anderweitig anzulegen. Während Mitarbeiter in der Arbeitslebensmitte vielleicht eine Familie gründen und sich eine Immobilie zulegen wollen oder planen sich eine temporäre Auszeit zu nehmen. Während Kollegen, die sich dem Ende der normalen Arbeitszeitphase nähern, einen gleitenden Übergang in die Rente anstreben.

Diese Lebensphasen werden im RAC≡L^®-Konzept in geeigneten Instrumenten abgebildet um die Mitarbeiter in ihren Bedürfnissen abzuholen und ihnen die Gelegenheit zu geben, sich ohne Einschränkungen durch entsprechend belastende Faktoren auf die Erbringung ihres Arbeitseinsatzes zu konzentrieren.

Neben dem Entlasten von einschränkenden Faktoren dokumentiert das Unternehmen durch den Einsatz entsprechender Instrumente den RAC≡L^®-Ansatz der Aufmerksamkeit sehr unmittelbar und intensiv. Es sollte immer ein Bundle von Instrumenten sein, die die verschiedenen Anforderungen erfüllen. Welche Instrumente eingesetzt werden ist immer abhängig von der individuellen Möglichkeit und Situation beim Unternehmen.

Ein weiteres Element des Demographiemanagements nach der RAC≡L^®-Philosophie ist darüber hinaus das intensive Betrachten der Anforderungen an den individuellen Arbeitsplatz in Bezug auf körperliche und geistige Erfordernisse. Die Bereitschaft und Fähigkeit körperlich und mental hohe Anforderungen zu erfüllen, lässt wohl statistisch gesehen im Laufe des Alters nach, während sich parallel über die zunehmende Routine und Lebenserfahrung Chancen ergeben. Unterschiedlichen Voraussetzungen bei den Mitarbeitern aus privaten Gegebenheiten heraus und der unterschiedliche Umgang mit den Anforderungen am Arbeitsplatz bedingen sehr unterschiedliche Handlungsalternativen. Daher bietet sich für diese Fälle die flexible und mitarbeiterindividuelle Behandlung der auftauchenden Fälle an.

In die Sphäre des Demographiemanagements kann man auch die Absicherung gesundheitlicher Risiken einbeziehen. Statistisch ist es nachweisbar, dass mit zunehmendem Lebensalter die Gefahr, ernsthaft zu erkranken steigt. Hier kann das Unternehmen mit einem relativ geringen Aufwand einen relativ hohen Effekt erzielen.

Nach der RAC≡L^® Philosophie muss betrachtet werden, wie kompatibel die Anforderungen an dem individuellen Arbeitsplatz mit den Möglichkeiten aus der demografischen Entwicklung heraus sind. Häufig wird es hier keine besonderen Herausforderungen geben. Jedoch sind Faktoren wie dauerhafter Dreischicht-Betrieb, dauerhafte sieben Tage Woche, schwere körperliche Arbeiten, Arbeiten in Zwangshaltungen, Arbeiten unter besonderen Schutzvorrichtungen, etc. teilweise bedeutsam.

Neben dem Alter sind aber auch die anderen Lebensphasen zu betrachten. Hier muss ein stimmiges Konzept die Offenheit besitzen, dass Mitarbeiter je nach Lebensphase und privater Situation die Möglichkeit haben entsprechende Belastungsprofile zu nutzen oder zu vermeiden. Wichtig ist aber immer, dass die betrieblichen Abläufe und Erfordernisse gewahrt und gesichert werden müssen und die Vergütung der Tätigkeit folgt.

Zu prüfen ist, ob im Rahmen der betrieblichen Prozesse und Tätigkeiten durch eine Neuanordnung und alternative Prozessgestaltung eine gewisse Anzahl von Arbeitsplätzen geschaffen werden kann, die besonderen Einschränkungen der Mitarbeiter entgegen kommt. Nach RAC≡L^® ist es dabei wichtig, diese „Schon- oder Leichtarbeitsplätze“ mit klaren Regeln in Bezug auf in Anspruchnahme und Vergütung zu versehen.

Ein weiteres sinnvolles und zielführendes Instrument ist auch hier die Installation eines Zeitwertkontos. Die Auszahlung und Nutzung kann und sollte genau definiert werden. Der RAC≡L^®-Ansatz propagiert, dass die einzige Einschränkung dahingehend herrschen sollte, dass die betrieblichen Abläufe oberste Priorität haben und einmal beantragte und genehmigte Inanspruchnahmen auch tatsächlich umgesetzt werden müssen. Besondere flexiblere Bedingungen sollten für katastrophale Ereignisse im persönlichen Umfeld gelten, die schnelle Reaktionen erforderlich machen.

Ein weiterer relevanter Faktor, der bei Mitarbeitern häufig zu Unsicherheit und in der Folge oft zu Verhaltensweisen führt, die weder dem Mitarbeiter, noch dem Unternehmen zuträglich sind, ist die Angst vor einer Berufsunfähigkeit. Nachdem der Gesetzgeber die Berufsunfähigkeitsrente eingestellt hat und nur noch Zahlungen aus der Rentenkasse bei Erwerbsunfähigkeit zulässt, müssen viele Mitarbeiter, obwohl sie den Anforderungen ihres Arbeitsplatzes aus gesundheitlichen Gründen nicht mehr gewachsen sind, aus existentiellen Gründen auch weiterhin arbeiten. Das führt in der Folge unweigerlich zu Problemen die für beide Parteien nur unbefriedigend zu lösen sind. Damit bieten einige Versicherungsunternehmen den Abschluss einer Gruppenberufsunfähigkeitsversicherung (GruppenBU) an. Hier ist das versicherungsmathematische Risiko durch die Vielzahl der Versicherten abgedeckt. Aus verschiedenen Gründen hat es sich als sinnvoll erwiesen, das Instrument der GruppenBU nur für Mitarbeiter ab einer Betriebszugehörigkeit von zum Beispiel fünf Jahren zu öffnen.

Aktives Konfliktmanagement

Konflikte treten in „den besten Familien“ auf. Selbst wenn das Klima in einem Unternehmen noch so gut ist, kommt es unweigerlich immer wieder zu Konflikten. Von Konflikten spricht man, wenn zwei oder mehr Parteien etwas vorhaben oder umsetzen, was den Interessen einer oder mehrerer anderer Parteien entgegensteht. Generell unterscheidet man zwischen latenten und offenen Konflikten. Beide müssen behandelt werden. Beide bergen aber auch mehr Chancen als Risiken. Konflikte haben egal in welchem Stadium immer eine eigene Dynamik, die im Ergebnis aber sinnvoll genutzt werden kann.

Ein Grund, dass einem Konflikt immer auch eine Chance innewohnt ist der Umstand, dass das zugrundeliegende Thema den Beteiligten wichtig sein muss. Hier sind Emotionen, aber auch häufig sachliche Themen beteiligt. Gerade die Wichtigkeit die von den Beteiligten gesehen wird ist in der RAC≡L^® Philosophie schon eine notwendige Voraussetzung, sich intensiv mit einem Konflikt zu beschäftigen. Denn durch das aufmerksame Verhalten gegenüber den Mitarbeitern erlangt dies auch für die Führungskraft eine Bedeutung und Wichtigkeit.

Erst wenn der Konflikt ausgeräumt und gelöst ist, können sich die Beteiligten wieder ohne Einschränkung in das Unternehmen einbringen. Die negative Seite von Konflikten ist, dass sie Aufmerksamkeit, Energie und Motivation binden. Für den Menschen sind Konflikte sehr wichtig, weil sie Handlungsnotwendigkeiten identifizieren und so für eine ständige Weiterentwicklung sorgen. Genau hier setzt auch die Chance von Konflikten ein.

Hinzu kommt, dass der konstruktive Umgang mit Konflikten in der Regel nur Gewinner hinterlässt. Ein laufenlassen und nicht behandeln oder ignorieren führt regelmäßig dazu, dass sich die Fronten verhärten, die Konfliktschauplätze verlagern, sich Gruppen und Lager bilden und am Ende des Tages nur Verlierer existieren.

Nach dem RAC≡L^®-Ansatz ist beim Konfliktmanagement die Definition eines stimmigen Prozesses wichtig. Dieser umfasst das Vorgehen bei der Identifikation von Konflikten, Maßgaben für die Kommunikation zwischen Konfliktparteien, das Gebot die entsprechenden Führungskräfte oder sonstige definierte Dritte mit einzubeziehen, wenn eine Konfliktlösung zwischen den Parteien absehbar nicht gelingt, etc.

Da die Führungskräfte nach RAC≡L^® auch hier eine zentrale Rolle einnehmen sollte im Rahmen der Führungskräfteentwicklung das Thema Konfliktmanagement obligatorisch sein. Sobald alle Führungskräfte den Nutzen aktiv bearbeiten und die Risiken von übergangenen Konflikten erkannt haben, werden sie viel aufmerksamer in Bezug auf zwischenmenschliche Störungen agieren. Damit wird ein wesentlicher Zufriedenheitsfaktor geschaffen.

Wichtig ist die Installation eines Prozesses, der nicht zu einer konfliktfreien Wohlfühlkultur führen darf, sondern das aktive Leben und Nutzen von Konflikten ermöglicht.

Flexible Vergütungs- und Arbeitszeitsysteme

Die Flexibilität in Bezug auf die Vergütungs- und Arbeitszeitsysteme erfüllt eines der Hauptbedürfnisse der Mitarbeiter bei der lebensphasengerechten Gestaltung der Arbeit. Gerade über die Arbeitszeit und damit über die Vergütung können einige der prägenden Bedürfnisse der Mitarbeiter abgegriffen und sinnvoll befriedigt werden. Viele Mitarbeiter wollen und können in jungen Lebensjahren eine höhere Anzahl an Arbeitsstunden leisten, in der akuten Familienphase, wenn die Kinder klein sind und gegebenenfalls ein Eigenheim erstellt wird ist der finanzielle Bedarf zwar hoch, aber der Wunsch und das Bedürfnis Zeit mit der Familie zu verbringen ebenso. Damit befindet sich der Mitarbeiter in einem belastenden Dilemma.

Hier leistet der RAC≡L^® Ansatz eine wichtige Hilfestellung. Über die Aufmerksamkeit gegenüber den Bedürfnissen der Mitarbeiter holen wir diese dort ab, wo sie stehen um sie dorthin zu bringen wohin sie wollen. Ziel ist es über die geeigneten Instrumente die Bedürfnisse aller Mitarbeiter zu decken.

Jedoch steht auch hier die sinnvolle Nutzung der Instrumente und Möglichkeiten im Vordergrund. Oberste Priorität hat die Aufgabenerfüllung und Zielerreichung in der Organisation. Alle Angebote müssen immer unter der Bedingung der Machbarkeit im betrieblichen Kontext stehen. Ernsthaftes Bemühen lässt sich aber daran erkennen, dass die verantwortlichen Führungskräfte auch mal „um die Ecke“ denken und nicht problem- sondern lösungsorientiert sind. Bei dem Eruieren der Lösung sollten die Führungskräfte das gesamte Team mit einbeziehen und die Bereitschaft zeigen, eingebrachte Lösungsvorschläge ernsthaft zu diskutieren. Wenn die Erfüllung eines Wunsches nicht geht, geht es halt nicht, aber die Feststellung, dass es nicht geht setzt voraus, dass alle verfügbaren Lösungsansätze ernsthaft diskutiert werden.

Zur Unterstützung der Realisierung in der Zukunft aufkommender Wünsche kann das Unternehmen aber auch schon proaktiv tätig werden. Auch hier kann ein Zeitwertkonto eine sinnvolle Vorbereitung sein um in der Zukunft entstehenden Bedürfnisse aus eigenen Mitteln vorzubereiten. Insbesondere kann der Mitarbeiter in Phasen, in denen er ohne Probleme und Einschränkungen Reserven bilden kann, ansparen um dann in Phasen, in denen er finanzielle Mittel und Zeit braucht, diese wieder aufzubrauchen.

Das Unternehmen kann aber auch durch eine proaktive und strategische Personalentwicklung und die Verteilung von Fachwissen auf mehrere Schultern eine höhere Flexibilität in der Wahrnehmung von Teilzeitangeboten erreichen. Neben dieser Möglichkeit der Flexibilität wird damit auch eine wichtige Risikoposition relativiert.

Je größer die Verantwortung und die Möglichkeiten der selbständigen Nutzung bei den Mitarbeitern sind, umso größer ist der Effekt. Wenn im Team Regeln vereinbart sind und die entsprechenden Abteilungs- und Teamziele erreicht werden müssen, weisen gut eingespielte Teams erfahrungsgemäß eine sehr hohe Effizienz bei einer gleichzeitig sehr hohen Autonomie auf.

Generell müssen alle Konzepte auf ihre Verträglichkeit mit gesetzlichen und tarifvertraglichen Regelungen kontrolliert werden. Hierbei ist zu beachten, dass selbst wenn das Unternehmen nicht tarifgebunden ist, eventuell ein allgemeinverbindlicher Tarifvertrag besteht.

Die Möglichkeiten der flexiblen Gestaltung der Arbeitszeit- und Vergütungsregelungen sind sehr vielseitig und müssen sich nach RAC≡L^® sowohl an den Bedürfnissen der Mitarbeiter, als auch an den Erfordernissen des Unternehmens orientieren. Eine erfolgreiche Zielerfüllung hat im Zweifel höhere Priorität, wenn ansonsten alle Möglichkeiten ausgeschöpft sind. Daher müssen die einzusetzenden Instrumente sehr unternehmens- und teilweise abteilungsindividuell ausgestaltet werden.

Fluktuationsmanagement

Die Fluktuationsquote ist eine wichtige Kennzahl, die einen recht genauen Rückschluss über die bestehende Motivationsstruktur gibt. Wie so häufig gibt es verschiedene Definitionen der Kennzahl. Mittlerweile hat sich aber wohl eine Berechnungsweise durchgesetzt, die auch bei RAC≡L^® als Standard gesetzt ist: es werden nur die arbeitnehmerseitigen Kündigungen berücksichtigt, sofern der Mitarbeiter unmittelbar oder mittelbar in eine neue Beschäftigung geht. Fälle in denen der Mitarbeiter nicht mehr in eine weitere Beschäftigung geht oder in denen der Arbeitgeber kündigt werden hier nicht berücksichtigt. Andererseits werden auch arbeitnehmerseitige Kündigungen in der Probezeit mit berücksichtigt.

Generell stimmen Mitarbeiter mit den Füßen ab, das heißt wenn eine Vielzahl von Mitarbeitern das Unternehmen verlassen, sind häufig Strukturen oder Verhaltensweisen für die Mitarbeiter nicht akzeptabel. Wenn die Vergütungsstruktur nicht weit ab von vergleichbaren Unternehmen liegt oder die im Laufe der Zeit von dem Unternehmen produzierten Produkte ein so schlechtes Image verkörpern, dass sich Mitarbeiter schämen, spricht viel für eine nicht stimmige Führungsstruktur. Hier greift der alte Spruch: ein Mitarbeiter kündigt nicht der Firma, sondern seiner Führungskraft. Natürlich stimmt das nicht immer, aber doch meistens.

Daher sollte die Analyse der Fluktuation auch dahin gehen, inwieweit es Schwerpunkte in einzelnen Abteilungen und Bereiche gibt.

Nach der RAC≡L^® Philosophie ist jedoch ein Rückschluss alleine aus der Fluktuationsquote nur eine Interpretation, insbesondere, da die Quote häufig nur als Benchmark sinnvoll interpretierbar ist. Wesentlich stichhaltigere Informationen bekommt man im Verlaufe eines Austrittsgesprächs. Häufig sind Mitarbeiter in dem Moment des Austritts dazu bereit, die wahren Gründe des Austritts und damit die Herausforderungen des Unternehmens preis zu geben. Jedoch ist hier als Gesprächspartner eine vertrauenswürdige und möglichst neutrale Person sinnvoll. Gegebenenfalls kann hier sogar ein Unternehmensfremder diese Aufgabe übernehmen. Je mehr Vertrauen diese Person geniest, desto mehr stichhaltige Informationen erhält sie.

Bei dem Austrittsgespräch sollte neben den Erfahrungen aus dem Arbeitsverhältnis auch der Austrittsgrund besprochen werden. Auch kann der Gesprächspartner versuchen Informationen über Prozesse, Strukturen und Verhaltensweisen, die verbesserungs- und optimierungswürdig sind, zu erhalten. Wenn ihm das gelingt kann das Unternehmen alle Potentiale nutzen, die sich aus dem Austritt des Mitarbeiters ergeben.

Eine relevante und dankbare Informationsquelle sind auch regelmäßig die Austrittsgespräche mit zukünftigen Ruheständlern. Diese haben häufig eine tiefe Bindung an das Unternehmen und kennen die kritischen Prozesse in der Regel sehr genau.

Der höchste Ausdruck der Kultur in einem Unternehmen ist es, wenn auch ausgetretene Mitarbeiter noch an das Unternehmen gebunden werden, indem sie noch in Informationsflüsse eingebunden sind über Newsletter etc.